分析市场的时机

  • 日期:07-19
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  本文转载自电子产业分析,作者冯棕煦,谢谢。

  形势总是比人强。经常和人聊起的话题是,现在去做这个产品投放到市场上,是不是好的时机。市场总是有很多的不确定性,但同时也是这种不确定性,才带给我们机会。本文主要限于电子信息行业。

  「分析」市场的时机

  从存量市场中找机会一直是我们很擅长的。产品已经有非常明确的市场需求,市场规模以及未来的市场空间都可以计算出来。

  首先要思考的是产品在何时进入市场是好的时机?

  从我们理想的角度来说当然希望在最恰当的时机,以足够差异化的策略快速占领市场,使公司产品在尽可能短的时间内占据一定市场份额甚至成为头部产品。考虑到电子信息领域前期涉及到长时间的研发、测试稳定,硬件领域还需要供应链备货、生产、良品率的爬坡等,往往短则半年长则数年的时间,而同时需要下游渠道商的合作甚至有些复杂技术design in进客户也需要时间,对公司来说这些都是前期投入。而市场变化的又特别快,有些产品可能在这段时间内已经快速的迭代,价格利润甚至行业的格局也在快速的改变。

  所以需要长期跟踪行业及产品,考察该产品的主要竞争对手有哪些?针对该产品各家的性能、指标、定价策略、市场策略、合作伙伴、客户分别是什么样的?该产品是否还有足够的利润和市场空间?目前的竞争格局在怎么演变?

  公司的产品以何种姿态进入该领域,宗旨当然是快速占领市场,需要足够的差异化,满足客户现在及潜在需求,对我们来说我们已经习惯以低价策略去打市场,而且我们实在太擅长这套了,但这种游戏规则的后果往往是使该产品快速进入红海市场,使该市场失去投资价值。

  差异化的策略有很多,低价策略是一种。如果在保持产品的毛利一直还不错的前提下,使用创新技术使结构成本做了大幅的降低,使产品价格下降就是不错的策略。除此之外,在产品某个功能环节做的更好,比如芯片的更低功耗、更高集成,当然这取决于对产品、客户、用户、产品使用环境来说得有痛点需求,看到有些插着电的产品,大讲低功耗设计,而其实功耗降得也没多少,实际意义不大。

  还有很多其他策略,比如与其他产品的捆绑销售,与合作伙伴的紧密合作?切入的哪些客户与哪些区域会更有优势,与竞争对手中哪些家是直接竞争,哪些是间接,对手是否在犯错,犯了哪些错带给我们的机会?作为后进入市场者,是先立标杆大客户,还是从中小客户入手?还需要考虑如果公司以某种策略推出产品,其他竞争对手会做出何种应对策略?对手会打压、效仿还是其他策略?

  前段时间和一个项目方聊起一家做安防摄像头芯片公司,该公司看到某个产品,主要的竞争对手是外商,国内有厂商想做,但是因为种种原因没做起来,其实那个细分领域对安防来说不算什么,他们抓的极准,短短两三年就做到了几个亿的生意。和一个做蓝牙模组的朋友聊,我一直觉得那个领域实在没什么做的,基本红海市场,但他们很好满足了某一个区间客户的需求,同时提供的服务还不错,切入进去之后没有明显的竞争对手,起来的量也挺快,虽然要做到很大体量挺难。

  就新兴市场来说,其实过去几年一直专注这块的研究。之所以叫新兴市场,是因为有很大的不确定性,但是前景很好。包括合作伙伴、客户,产业分工也不完善,大家都在摸着石头过河。所以针对这块市场,我的观点是更适合初创企业,而且考虑到市场之外的因素,包括资本、媒体的因素,更早期进入该领域的企业更容易获得更多的资源。

  但其实挑战真的很大,怎么样找到商业化的场景,切入到市场同时寄希望能在该市场产生足够大的体量,而不是噱头。研发、产品与市场需求是需要反复迭代,与合作伙伴甚至客户的关系也是反复迭代,才能以某个产品在某个细分领域某个时间点产生爆发,这是需要反复磨合的过程。

  但是做到这点远远不够,很容易成为先烈,因为潜在竞争对手会快速跟进来,所以对企业来说,需要利用好市场的窗口期,快速聚拢和扩大自己的资源,包括合作伙伴、客户,可控的资源和生态体系,使自己成为该领域的主流玩家,封闭和停滞不前意味着措施了好时机。

  市场一直在发生变化,产业链的价值权重也在发生变化,而且变化的时间点往往在某个时间段,对这点需要清醒的认识,适时应对。

  比如之前研究的扫地机领域,早前几年的方案商还是很多的,但是现在的现状是下游的ODM/OEM厂商越来越重视自己的研发能力,希望有差异化,所以上游的价值会被压缩,所以去年有建议一家方案商和一家ODM厂商整合,现在看来是对的。

  产业价值的变化,需要在市场的一线做长时间的观察。原来一直有看故事机领域,一直觉得平台厂商是最牛的存在,年初有去拜访一家故事机的内容厂商,发现那些平台厂商基本都和它合作,它的稀缺性价值远高于他们。对某个领域要有前瞻性和全局性的理解,在最合适的时机切入市场,说着容易,其实做起来真的很难。

  END

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